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    京東到家與達達合并,58到家被京東踢出局

    發表日期:2019-08-21文章編輯:大連網建科技瀏覽次數: 標簽:

    京東到家與達達合并,58到家被京東踢出局 什么做網站

    4月15日上午,京東集團CEO劉強東發布內部信,證實了旗下O2O子公司“京東到家”完成了一起并購,并購對象并非流傳的58到家而是全國知名的眾包物流平臺“達達”。劉強東本人將進入新公司董事會,并擔任“席用戶體驗官”,“京東到家”與大的眾包物流平臺“達達”進行合并。

    京東到家與達達合并,58到家被京東踢出局 什么做網站

    根據劉強東的內部郵件批示:合并后,京東集團將擁有新公司47%的股份并成為單一大股東,在新公司的管理架構中,原達達CEO蒯佳祺先生(philip)將出任新公司的CEO,原京東到家總裁王志軍先生將出任新公司的總裁,原來達達CTO楊駿,將出任新公司CTO。

    合并后的新公司將保持獨立運營和發展,主要兩大業務版塊包括:眾包物流平臺及超市生鮮O2O平臺。其中眾包物流平臺將整合原有達達和京東到家的眾包物流體系,并繼續使用“達達”品牌,為零售、服務和O2O企業提供“后三公里”物流基礎設施服務;O2O平臺則會繼續沿用“京東到家”的品牌,通過與線下商超、零售店和便利店等多種業態的深度合作,在超市生鮮領域持續深耕。

    公開資料顯示, 達達創立于2014年5月,是一家眾包物流公司,其業務覆蓋全國37個城市,擁有130萬注冊眾包配送員,日均配送百萬單。京東到家是京東集團于2015年4月創立的一項新業務,基于移動位置服務,提供2小時極速送達的社區超市配送服務和生活服務項目,品類涵蓋日用百貨,生鮮食品、家居用品等。業務覆蓋13個城市、300多萬名消費者。

    為什么不是58到家?為什么是達達?

    昨晚(4月14日),有媒體“爆料”京東到家將與58到家進行合并。消息一出,網建科技已在時間向京東、58到家方面進行了求證,雙方均進行了辟謠,否認合并一事。這樣的鬧劇其實并非空穴來風,實際上是為今天京東到家與達達合并的一次造勢??礋狒[之外,我們思考下,為什么與京東到家合并的不是58到家,而是達達?

    筆者認為,有兩個原因:

    一是業務差異大,有互補,但難協同。58到家是本地生活服務上門,提供的服務為保潔、美甲、搬家等虛擬服務;京東到家是生活商品服務,提供生鮮、快消品等實物服務??瓷先ヌ搶嵪M結合,二者的業務協同很難一致。即使流量源,效果不一致,這點網建科技曾撰文指出58并未得到京東、大眾點評、美麗說等騰訊其他“干兒子”的待遇——在微信獲得二級入口。就此,筆者曾向58趕集CEO姚勁波尋求過原因,他認為信息服務的流量與實物消費的流量在微信轉化不一樣,對58到家而言不是很重要。

    二是股東對立,水火難容。2015年10月,58到家從58趕集剝離后獨立融資,接受了阿里的戰略投資,58到家與阿里的同盟關系已經確定。從去年阿里投資蘇寧、北京建立第二總部重推天貓超市、天貓家電,哪一戰略不是劍指京東?如果讓58到家與京東到家進行合并,那不尷尬了阿里?畢竟阿里與騰訊的還能相容。

    京東到家合并之所以是達達,因為背后有共同的投資人紅杉資本、DST進行推動,意識形態是一致的。業務上,二者承接作用更明顯。京東之說以從B2C大軍中殺出,要因素是劉強東10年來的物流布局,建立配送壁壘。商城業務,京東物流體系能延續;但到家服務在末端配送對效率的要求更高,配送高峰低估現象十分明顯,物流眾包則是優方式。

    京東到家與達達合并,劉強東的O2O得失

    在互聯網江湖,短短兩年內我們見證了滴滴快的合并、58趕集合并、美團點評合并,這些都是同一領域的老大老二抱團。而京東到家與達達合并,完全沒有巨頭合并的感覺,更像是一個貴族與屌絲打成一片。按照常理而言,京東(市值400億美金)財大氣粗,對達達(D輪融資3億美金,估值10億美金)完全可以進行戰略投資,再達成業務深度合作。

    但并不是,而是用劉強東曾宣稱“二次創業”的O2O大旗“京東到家”換取47%的合并股份(合并方式是現金還是換股,還是二者結合,尚不清楚),且合并后由達達創始人蒯佳祺擔任新公司掌門人,這一舉措并沒有體現一個巨頭吞并“小布點”的氣勢。對劉強東而言,保住了野心,卻丟失了面子。

    并非筆者胡編捏造,是有依據的。劉強東2015年京東年會上表示,“2015年雙十一京東到家眾包物流的單量超過了50萬單,2016年我相信我們眾包物流在雙十一那天,我希望超過200萬?!盵是的,京東想做自己的眾包物流,日高峰200萬單,劉強東就很高興了。]

    但你看達達官網公布的信息:2015年10月,達達推出了外賣平臺派樂趣。派樂趣上的所有訂單全部由達達完成配送,日單量超過120萬單,實現下單-配送的閉環。[僅外賣訂單,非高峰期,達達就號稱日訂單超過120萬。]

    據了解,對標京東到家,天貓超市補貼虧的很非常厲害。補貼之外,配送固定成本需要填補,參考各物流公司的同城配送費用標準:一公斤內,一般是在10—15元。而眾包物流固定人工成本5—8元。只有在效率半徑內,訂單量越密集,整體人工成本才能下降,所以達達外的各類眾包平臺都會宣揚“大數據”、“技術驅動”。

    京東到家與達達合并后,可以在配送環節降低成本,這是劉強東的“得”。但如果以合并后業務收入來衡量,老板劉強東要做好達達部分大客戶流失的準備。比如,與阿里口碑整合后的餓了么。不是對方不愿意給錢的問題,典型的不愿意把數據暴露給敵方,這和京東為什么要斷掉支付寶一個道理。

    劉強東在O2O的野心其實兩年前就已經暴露,詳情可見網建科技《京東O2O矩陣顯現,押寶“拍到家”》一文,京東到家的前生就是由“京東快點”向“拍到家”演變而來,對于京東O2O ,一年前筆者已經有明確判斷:

    京東O2O這張“快”牌依舊需要“物流體系”的包裝。在品類選擇上,京東O2O則以高頻打低頻,產業鏈條中不斷嵌入自己在零售、金融、物流、開放平臺等基礎設施。

    事實上,京東O2O還是”雷聲大,雨點小“的勢頭更明顯,像”2014年4月京東和獐子島合作打造生鮮O2O“項目無病而終的情況會變得普遍。不過對京東而言,這并不可怕,因為有兩個方向的衍變,一是渠道向下沉,不只是城鄉,解決的是信任保障問題;二是線下商戶數據的獲取,反哺線上業務。

    不過,我們可以預見,京東O2O戰略會進行收縮,重點傾向日常生活消費服務,和阿里的淘點點一樣,做平臺的邏輯,殊途同歸。

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